華潤,以貿(mào)易起家,在各行業(yè)大打并購戰(zhàn),縱橫捭闔,快速擴張。然而如何管理旗下行業(yè)跨度大,企業(yè)層級交叉重疊的眾多子公司,華潤遇到了問題。經(jīng)過一番6s體系的艱苦整頓,華潤終于理順了旗下繁雜子公司的關(guān)系。其下屬一級利潤中心都成為了獨立的上市公司,截至目前集團已有華潤創(chuàng)業(yè)、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化,華潤萬眾7家上市公司。

中國xx投資集團有限公司母子公司管理制度 一、總則 第一條為確立母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范母子公司的權(quán)利、 義務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、 國家體改委《關(guān)于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》（體改生 [1998]27號），并結(jié)合公司實際情況，特制定本管理制度。 第二條本制度所指母公司為中國xx投資集團有限公司，子公司為中國xx投資 集團有限公司全資和控股（絕對或相對控股）子公司。 二、母子公司權(quán)限劃分 第三條母公司是向子公司、參股公司出資并行使出資人（股東）職能，具有資 本營運等多種功能的公司制企業(yè)。母公司是公司的決策中心、投資中心 和財務(wù)中心。 第四條母公司的主要職能是：依照法定程序和公司章程，組織制定和實施公司 的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本營運 活動；決定公司內(nèi)的重大事項

攀鋼集團的母子公司管控體制 作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事 攀鋼位于我國西南邊陲川滇交界的四川省攀枝花市，是 依托攀西地區(qū)豐富的釩鈦磁鐵礦資源，依靠我國自己力量建 設(shè)發(fā)展起來的現(xiàn)代化大型鋼鐵釩鈦企業(yè)。經(jīng)過四十年的建設(shè) 和發(fā)展，攀鋼已經(jīng)成為我國西部最大的鋼鐵生產(chǎn)基地，中國 最大的鐵路用鋼生產(chǎn)基地、品種結(jié)構(gòu)最齊全的無縫鋼管生產(chǎn) 基地、最大的鈦原料和鈦白粉生產(chǎn)基地，中國最大、世界第 二大釩制品生產(chǎn)企業(yè)。2004年，攀鋼以339.54億元的營業(yè) 收入位居我國500強企業(yè)第67位，名列國內(nèi)鋼鐵行業(yè)第5 位，是四川省內(nèi)唯一躋身100強的企業(yè)；2005年實現(xiàn)營業(yè)收 入406億元。 攀鋼在實施“債轉(zhuǎn)股”及兼并成都無縫鋼管公司后，集 團公司職能如何定位，應(yīng)選擇什么樣的母公司形態(tài)及什么樣 的母子公司組合結(jié)構(gòu)，應(yīng)建立什么樣的管理體制，對分子公 司如何控制和管理？解決好這些問

[碩士]ls房地產(chǎn)集團母子公司管控模式選擇研究——【學(xué)位年度】2009　　【摘要】　　當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。那么如何有效地進行母子公司管控呢?首要任務(wù)是依據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模，以及企業(yè)家...

旺昌資料城精品管理資料世界網(wǎng)址http://tb99888.taobao.com/ 精品管理資料世界qq：602429086 黑龍江辰能集團公司母子公司管理制度 一、總則 第一條為確立母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范母子公司的權(quán)利、 義務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、 國家體改委《關(guān)于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》（體改生 [1998]27號）、《黑龍江辰能集團章程》，并結(jié)合公司實際情況，特制定 本管理制度。 第二條本制度所指集團公司為黑龍江辰能集團公司，為辰能集團的母公司，集 團公司本部為不含事業(yè)部的集團公司職能機構(gòu)簡稱，子公司為集團公司 全資子公司和控股子公司。母公司單獨投資設(shè)立的公司為其全資子公司， 母公司持有50%以上股權(quán)，或持有股權(quán)雖不足50%但擁有實際控制權(quán)的公 司為其控股子公司。 第三條集團公司內(nèi)

1 中國陽光投資集團有限公司母子公司管理制度 一、總則 第一條為確立母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范母子公司的權(quán)利、 義務(wù)關(guān)系，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、 國家體改委《關(guān)于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導(dǎo)意見》（體改生 [1998]27號），并結(jié)合公司實際情況，特制定本管理制度。 第二條本制度所指母公司為中國陽光投資集團有限公司，子公司為中國陽光投 資集團有限公司全資和控股（絕對或相對控股）子公司。 二、母子公司權(quán)限劃分 第三條母公司是向子公司、參股公司出資并行使出資人（股東）職能，具有資 本營運等多種功能的公司制企業(yè)。母公司是公司的決策中心、投資中心 和財務(wù)中心。 第四條母公司的主要職能是：依照法定程序和公司章程，組織制定和實施公司 的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本營運 活動；決定公司內(nèi)的重大事項；推進

工資總額是個體薪酬的總和。本文以企業(yè)勞動定額定員為視角,以母子公司為對象,從其國內(nèi)外研究現(xiàn)狀述評入手,分析母子公司工資總額管理的內(nèi)容,進而構(gòu)建母子公司工資總額管理體系,在薪酬管理方面提供有益探索。

國企上市有多種方式,由于行業(yè)自身特點,大型國有建筑施工企業(yè)上市一般都采取分拆改制上市方式。在成功改制上市后,在原主體企業(yè)與上市企業(yè)間(即在母公司與上市公司間)不可避免地要面臨重大的協(xié)調(diào)發(fā)展問題。本文旨在對國有建筑施工企業(yè)改制上市后母子公司間所面臨的協(xié)調(diào)發(fā)展問題進行研究,并以案例形式提出解決問題的方法。

從單項目經(jīng)營到多項目經(jīng)營是項目型企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,項目的數(shù)量越來越多,覆蓋的地域越來越廣,傳統(tǒng)的直線-職能型項目組織逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。20世紀60年代以來,矩陣模式成為一種常用的多項目管理模式,但實踐證明它并不能從根本上解決多項目經(jīng)營企業(yè)的管理問題。本文根據(jù)多項目經(jīng)營企業(yè)的特點,提出了一種新的多項目管理模式———流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模式,希望由此找到一種能夠更好地解決多項目經(jīng)營管理問題的組織方式。

隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展,我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理制度得到了很大的推廣,預(yù)算管理已經(jīng)逐漸成為了企業(yè)管理中非常重要的內(nèi)容,對企業(yè)的經(jīng)營有著決定性的影響。尤其在我國的國有企業(yè)中,由于管理機制較為僵化,其中的預(yù)算管理工作存在很多的問題?；诖吮疚暮喴治隽宋覈鴩衅髽I(yè)在預(yù)算管理中所存在的問題,探究如果基于戰(zhàn)略導(dǎo)向做好企業(yè)全面預(yù)算管理。

本文首先對發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理之間的聯(lián)系進行闡述,從預(yù)算管理過于形式化、預(yù)算編制不合理、預(yù)算執(zhí)行效力不高三個方面,對當(dāng)前醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的主要問題進行解析,并以此為依據(jù),提出基于發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向下醫(yī)院全面預(yù)算管理的優(yōu)化對策。

本文在現(xiàn)代財政制度建設(shè)的大背景下，剖析當(dāng)前預(yù)算管理面臨問題及成因，借鑒并結(jié)合國內(nèi)外政府與企業(yè)預(yù)算績效管理實踐，探索以績效為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式及路徑，力求通過制度設(shè)計、管理創(chuàng)新，提高財政預(yù)算的效率和效能。

預(yù)算管理的目標是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略,實現(xiàn)資源最優(yōu)配置。而面對傳統(tǒng)預(yù)算管理日漸顯現(xiàn)的各類問題,本文以價值理論為導(dǎo)向,作業(yè)預(yù)算模式為基礎(chǔ),提出了一種基于價值導(dǎo)向的作業(yè)預(yù)算管理模式。

結(jié)合鐵路制造企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的問題,提出了以目標利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式,以零基預(yù)算和彈性預(yù)算為基礎(chǔ)對企業(yè)預(yù)算管理體系進行完善,通過加強預(yù)算編制調(diào)整、落實預(yù)算過程控制和強化預(yù)算考核評價,促使鐵路企業(yè)預(yù)算管理水平得到進一步提升。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分,其健康發(fā)展對于我國社會經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展有著直接影響。預(yù)算管理是國有企業(yè)重要的管理措施,對于企業(yè)的未來發(fā)展有著重要作用,但不同的預(yù)算管理模式其所適用的條件、工作的方向都有所差異,需要根據(jù)國有企業(yè)的實際情況來選擇。本文就在以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)的原則上,分析了國有企業(yè)預(yù)算管理的作用,并對其預(yù)算管理模式的選擇進行探討。

近年來,預(yù)算績效管理作為一種新型有效的管理方式,在世界范圍內(nèi)逐步被推廣應(yīng)用,尤其是發(fā)達國家經(jīng)過多年的實踐探索,已經(jīng)形成一套相對成熟的預(yù)算績效管理體系。隨著我國預(yù)算管理改革的不斷推進,實行預(yù)算績效管理已成為發(fā)展的必然趨勢。本文通過借鑒美國、英國、德國、法國、澳大利亞等發(fā)達國家預(yù)算績效管理先進經(jīng)驗,提出了人民銀行實行以績效為導(dǎo)向的預(yù)算管理的模式框架。一、以績效為導(dǎo)向的預(yù)算

集團化管理和u型、m型、h型管理模式 一、集團化管理的困惑 九十年代以來，我國冒出了許多大公司，紛紛設(shè)立了眾多的集團和集團，這 些集團的成立有些確實是為了規(guī)模效益的需要，有些則是為了趕時髦或者為了獲 取一些政策優(yōu)惠。許多民營企業(yè)為了拼湊成一個集團，往往是樹沒長大就分枝。 由于眾所周知的“寧為雞頭，不為牛尾”的觀念原因，一些初成規(guī)模的民營企業(yè) 很難游說到別的公司的加盟，于是旗下只是聚集著自身裂變的幾個兒孫組成了一 個集團，把不到一個億的資產(chǎn)分成幾份，然后相互參股注冊幾家有限責(zé)任公司或 全資公司，這樣一個集團就成立了。據(jù)說某市只需3000萬資產(chǎn)就可設(shè)立一個集 團。 我們這里所說的大公司是相對而言的，暫不去跟一些世界級大公司去相比。 我們也撇開一些非正常因素而成立的集團，假設(shè)這些集團的設(shè)立都是合理的。這 樣就提出大公司的管理問題。 歐美的大公司由于有著悠久的歷史，有著豐富

近年來,面對公司規(guī)模大、成員多、跨地域、跨國家等特點,各發(fā)電集團的管理逐步規(guī)范化、合理化、科學(xué)化,建立完善了母子公司管控模式,經(jīng)過內(nèi)部資產(chǎn)重組和資源整合,形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng),從管理中要效益,最終實現(xiàn)集團整體利益最大化.

企業(yè)集團母子公司之間有時由于目標不同,雙方存在利益沖突,基于此本文建立企業(yè)集團董事會提供頂層設(shè)計的前提下,兩個代理人即母公司高管團隊與子公司之間的監(jiān)控博弈納什均衡,并構(gòu)建激勵機制博弈模型,得到母公司董事會加強對母公司高管團隊監(jiān)控子公司的激勵,將提升母子公司監(jiān)控有效性;而母公司董事會越過母公司高管對子公司加重懲罰是無效的的結(jié)論,對母子公司有效監(jiān)控和管理具有啟示意義。

情報信息主導(dǎo)警務(wù)模式是新形勢下世界警務(wù)改革大潮的一個重要動向。深入研究英美國家情報信息主導(dǎo)警務(wù)模式，批評和分析其中的成功與教訓(xùn)、學(xué)習(xí)和借鑒其中的經(jīng)驗．針對我國公安情報信息建設(shè)存在的各種問題。探索和建立符合我國國情的公安情報信息模式具有重要的意義。

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展,我國鋼鐵企業(yè)現(xiàn)有管理模式越來越不適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要,采購管理作為鋼鐵企業(yè)管理的重要部分,需要對原材料采購管理模式進行創(chuàng)新。項目導(dǎo)向型原材料采購管理模式作為新型的采購管理模式,能實現(xiàn)對企業(yè)資源進行有效配置,保證鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟效益,促進我國鋼鐵行業(yè)的長遠發(fā)展。

高等學(xué)校的教學(xué)模式應(yīng)適應(yīng)社會對高素質(zhì)人才的培養(yǎng)需求。伴隨著高等教育的快速發(fā)展,應(yīng)用寫作傳統(tǒng)教學(xué)模式的弊端逐步凸顯。本文在分析項目導(dǎo)向型教學(xué)模式基本內(nèi)涵和實施條件,以及項目導(dǎo)向型教學(xué)與傳統(tǒng)教學(xué)區(qū)別的基礎(chǔ)上,提出基于工作過程的應(yīng)用寫作項目導(dǎo)向型教學(xué)模式,從前期準備、創(chuàng)設(shè)情境、整體設(shè)計、評價方式、總結(jié)反饋5個方面闡述了這一模式的實踐應(yīng)用方案,嘗試構(gòu)建一個能力為本、職業(yè)導(dǎo)向、項目驅(qū)動的開放式應(yīng)用寫作教學(xué)模式。