攀鋼集團的母子公司管控體制 作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事 攀鋼位于我國西南邊陲川滇交界的四川省攀枝花市，是 依托攀西地區(qū)豐富的釩鈦磁鐵礦資源，依靠我國自己力量建 設發(fā)展起來的現(xiàn)代化大型鋼鐵釩鈦企業(yè)。經過四十年的建設 和發(fā)展，攀鋼已經成為我國西部最大的鋼鐵生產基地，中國 最大的鐵路用鋼生產基地、品種結構最齊全的無縫鋼管生產 基地、最大的鈦原料和鈦白粉生產基地，中國最大、世界第 二大釩制品生產企業(yè)。2004年，攀鋼以339.54億元的營業(yè) 收入位居我國500強企業(yè)第67位，名列國內鋼鐵行業(yè)第5 位，是四川省內唯一躋身100強的企業(yè)；2005年實現(xiàn)營業(yè)收 入406億元。 攀鋼在實施“債轉股”及兼并成都無縫鋼管公司后，集 團公司職能如何定位，應選擇什么樣的母公司形態(tài)及什么樣 的母子公司組合結構，應建立什么樣的管理體制，對分子公 司如何控制和管理？解決好這些問

國有建筑施工企業(yè)改革中,最難的是產權制度的改革。本文僅結合企業(yè)改制的實踐,就國有建筑施工企業(yè)產權改革的三大難題與對策作一些探討。

隨著近年來經濟的快速發(fā)展與騰飛,絕大多數(shù)國有企業(yè)特別是建筑施工類國有企業(yè)盈利能力出現(xiàn)很大程度地提升,國有企業(yè)內部控制、預算軟約束以及低效的本質暫時得以掩蓋。宏觀經濟發(fā)展勢頭良好,盈利空間大,對于國有建筑施工企業(yè)而言是一把\"雙刃劍\

華潤,以貿易起家,在各行業(yè)大打并購戰(zhàn),縱橫捭闔,快速擴張。然而如何管理旗下行業(yè)跨度大,企業(yè)層級交叉重疊的眾多子公司,華潤遇到了問題。經過一番6s體系的艱苦整頓,華潤終于理順了旗下繁雜子公司的關系。其下屬一級利潤中心都成為了獨立的上市公司,截至目前集團已有華潤創(chuàng)業(yè)、華潤置地、華潤勵致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化,華潤萬眾7家上市公司。

近年來,面對公司規(guī)模大、成員多、跨地域、跨國家等特點,各發(fā)電集團的管理逐步規(guī)范化、合理化、科學化,建立完善了母子公司管控模式,經過內部資產重組和資源整合,形成產業(yè)協(xié)同效應,從管理中要效益,最終實現(xiàn)集團整體利益最大化.

中國xx投資集團有限公司母子公司管理制度 一、總則 第一條為確立母子公司的出資關系，建立資本聯(lián)結紐帶，規(guī)范母子公司的權利、 義務關系，充分發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、 國家體改委《關于企業(yè)集團建立母子公司體制的指導意見》（體改生 [1998]27號），并結合公司實際情況，特制定本管理制度。 第二條本制度所指母公司為中國xx投資集團有限公司，子公司為中國xx投資 集團有限公司全資和控股（絕對或相對控股）子公司。 二、母子公司權限劃分 第三條母公司是向子公司、參股公司出資并行使出資人（股東）職能，具有資 本營運等多種功能的公司制企業(yè)。母公司是公司的決策中心、投資中心 和財務中心。 第四條母公司的主要職能是：依照法定程序和公司章程，組織制定和實施公司 的長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產重組等資本營運 活動；決定公司內的重大事項

重慶市能源投資集團公司 母子公司管理制度 北大縱橫管理咨詢公司 二零零七年五月 重慶能投集團母子公司管理制度 2 目錄 第一章總則...............................................................................................1 第二章集團管控模式..............................................................................1 第三章管控基本原則..............................................................................2 第四章戰(zhàn)略管理......................................

工資總額是個體薪酬的總和。本文以企業(yè)勞動定額定員為視角,以母子公司為對象,從其國內外研究現(xiàn)狀述評入手,分析母子公司工資總額管理的內容,進而構建母子公司工資總額管理體系,在薪酬管理方面提供有益探索。

企業(yè)集團母子公司之間有時由于目標不同,雙方存在利益沖突,基于此本文建立企業(yè)集團董事會提供頂層設計的前提下,兩個代理人即母公司高管團隊與子公司之間的監(jiān)控博弈納什均衡,并構建激勵機制博弈模型,得到母公司董事會加強對母公司高管團隊監(jiān)控子公司的激勵,將提升母子公司監(jiān)控有效性;而母公司董事會越過母公司高管對子公司加重懲罰是無效的的結論,對母子公司有效監(jiān)控和管理具有啟示意義。

為更好地適應市場經濟的發(fā)展,我國眾多國有建筑施工企業(yè)已經開始逐步進行改制.改制后的企業(yè)黨建工作既不同于國有企業(yè),又有別于民營企業(yè).新時期,如何加強國有建筑施工企業(yè)改制后的黨建工作,需要我們認真思考、積極探索、努力實踐,正確把握其改制后黨建工作的特點,充分認識黨建工作中可能遇到的問題.

改革開放30年來,國有建筑施工企業(yè)為適應市場經濟的要求,著力轉換企業(yè)經營機制,提高企業(yè)整體素質,實行戰(zhàn)略性改組,建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,深化國有企業(yè)改革取得了積極成效。目前,國有建筑施工企業(yè)基

2003年,國家明確提出國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,首次在政策中涉及產權概念,首次在理論上提出法人財產權概念,并在同年頒布新中國第一部《公司法》。所以,本文把1993年認為是企業(yè)改制開始,并劃分為兩個時期。

文化導向型的母子公司管理模式 一般集團管理模式從控制方式的差異上區(qū)分有資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型、文化導向 型等主要管理模式，前面三種管理模式已經比較成熟，國內外許多企業(yè)都建立了規(guī)范的運作形式，但 對于集團公司的文化管理模式卻鮮有報導，一方面與文化管理的發(fā)展時間較短有關系，另一方面和集 團文化管理的復雜程度有關。本文從咨詢公司的角度對集團的文化管理模式進行解剖，輔助案例與流 程，希望對讀者的實際工作有指導作用。 母子公司的文化管理模式指的是集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度 層面及行為層面進行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。這些文化管理因素通常都比較分散， 因為文化的界定不僅僅是停留在精神層面，同時也涉及到戰(zhàn)略與人力資源的范疇，它是一個系統(tǒng)工程， 所以母子公司文化管理要體系分析、系統(tǒng)運作。 母子公司管理從制度上可

面對國內建筑市場日趨激烈的競爭態(tài)勢，業(yè)主和建筑施工企業(yè)本來是市場中兩個地位平等的主體，但現(xiàn)在的情況并非如此。由于市場監(jiān)管不夠完善規(guī)范，行業(yè)惡性競爭，相對于業(yè)主，建筑企業(yè)明顯處于弱勢地位。墊資，壓價、讓利、拖欠工程款，仿佛是建筑企業(yè)發(fā)展道路上的四只“攔路虎”，給建筑企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了巨大的壓力。面對這樣的窘境，國有建筑施工企業(yè)何去何從將給我們提出新的課題。十六屆三中全會指出：“要適應經濟市場化不斷發(fā)展的趨勢，進一步增強公有制經濟的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式。”

國有建筑施工企業(yè)人員的招聘一直不能滿足市場的需求,嚴重阻礙建筑施工單位的運行與發(fā)展,招聘方面存在的滯后問題值得思考。本文對國有建筑施工企業(yè)人員招聘中存在的問題進行分析,找出癥結所在,并對提高招聘效果提出建議。

目前,國有建筑施工企業(yè)面臨著高資產負債率、高額流動負債、企業(yè)負債融資中銀行貸款的比重大等問題,由此引發(fā)出拖欠農民工工資、制約企業(yè)自身發(fā)展、阻礙國有企業(yè)改制等現(xiàn)象,亟待解決。文章針對這些問題和現(xiàn)象進行了剖析,并從外部環(huán)境和企業(yè)自身建設等六個方面提出了解決問題的措施。

1 淺析中小型國有建筑施工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ----廊坊市城市建筑安裝工程二公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關于企業(yè)發(fā)展的謀略，也是企業(yè)發(fā)展中近期 和長期計劃的靈魂與綱領。市場經濟條件下，戰(zhàn)略管理已成為企 業(yè)生存與發(fā)展的關鍵，目前，建筑行業(yè)市場化正在迅速形成與規(guī) 范，與之相應的國有大中型建筑施工企業(yè)都存在企業(yè)改制、轉變 經營機制等重大問題需要解決。在這個特殊時期，強調企業(yè)的戰(zhàn) 略管理更具有積極的現(xiàn)實意義，本文將從建筑業(yè)特點及現(xiàn)狀、我 國當前及未來幾年的建筑市場形勢、廊坊市城建二公司戰(zhàn)略策劃 等幾方面來探討中小型建筑施工企業(yè)發(fā)展的基本策略。 一、建筑業(yè)的特點及現(xiàn)狀 1、建筑業(yè)的概念 在中國通用的建筑業(yè)的概念可以分為廣義和狹義，第一、廣義 的建筑業(yè)反映的是建筑產品生產的全過程及參與其過程的各個產 業(yè)和各類活動，涵蓋了建筑產品的生產以及與建筑生產有關的生 產和服務內容，包括建設規(guī)劃、勘察、設計、

國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺現(xiàn)象分析 萬品德 摘要：目前國有大型建筑施工企業(yè)的人才短缺問題已經成為制約企業(yè)發(fā)展 的重要因素。本文結合國有大型建筑施工企業(yè)人才現(xiàn)狀，從企業(yè)管理機制和行業(yè) 特點對國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺問題產生的原因進行了認真剖析，指出國 有建筑施工企業(yè)落后的管理體制、用人機制和人才流失是導致人才短缺的重要原 因。從深化企業(yè)體制改革、推進人才引進、培養(yǎng)、激勵以及企業(yè)文化建設等方面， 提出了解決人才短缺問題的對策，力求為國有大型建筑施工企業(yè)有效解決人才短 缺問題提供一些積極而有價值的建議。 關鍵詞：國有大型建筑施工企業(yè)；人才；人才短缺問題 一、國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺現(xiàn)狀 我國目前正處于工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加速發(fā)展的歷史時期，國民經濟的持續(xù)高速增長，帶來 了巨大的建設需求，建筑市場興旺發(fā)達，建設速度前所未有。建筑業(yè)做為國民經濟的支柱產 業(yè)，為促進經濟發(fā)展和

薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度重要組成部分之一，本文對當前國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度存在的主要問題進行了深入分析，并結合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國有大中型建筑施工企業(yè)實際，提出了國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度改革思路和對策措施。

國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度改革之探討 人力資源部杜軍林 摘要薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度重要組成部分之一,本文對當前國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度存 在的主要問題進行了深入分析,并結合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國有大中型建筑施工企業(yè)實 際,提出了國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度改革思路和對策措施。 關鍵詞企業(yè)改革薪酬制度 國有大型建筑施工企業(yè)經歷了國家的歷次薪酬制度改革,目前崗位技能工資制、崗位等級工資 制、計件工資制、技術等級工資制、項目承包制、年薪制等多種薪酬制度并存,這種現(xiàn)象導致企業(yè)內 部薪酬標準不統(tǒng)一,付薪依據(jù)不明確,薪酬調整難操作等問題,國有大型建筑施工企業(yè)原有的薪酬 制度已不適應新形勢的需要,隨著市場經濟發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,如何建立適應市場經濟發(fā) 展和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)薪酬制度,已是廣大勞資工作者共同關心和積極探討

薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度重要組成部分之一，本文對當前國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度存在的主要問題進行了深入分析，并結合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和國有大中型建筑施工企業(yè)實際，提出了國有大型建筑施工企業(yè)薪酬制度改革思路和對策措施。

本文結合薪酬管理的方法與理論，以國有建筑施工企業(yè)作為研究背景，研究薪酬管理的基礎理論與國有建筑施工單位的薪酬管理中存在的問題。國有建筑施工企業(yè)薪酬管理的關鍵問題是處理好效率和公平之間的關系，實現(xiàn)內部公平性、外部競爭性，充分調動員工活力，才能不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內生動力，助推國有建筑施工企業(yè)行穩(wěn)致遠。