建筑作業(yè)的造價并不穩(wěn)定。這有著多方面的原因,其一,施工過程本身不是一天兩天可以完成。在這個大前提下,一些材料價格,成果價格,作業(yè)工序花費,人員薪水,投資商給價等都有可能在這個期間浮動甚至改變,在這種情況下,施工的投資方要做好各種準備,考慮好自身能夠承受的底線,并敦促施工方以最合理,最規(guī)范的方式完成施工,對于工程具有的變動給予考慮,對其中的不變因素充分利用和把握。

本文站在建設工程業(yè)主的角度主要就建設項目實施階段對建設工程質(zhì)量管理、造價控制、進度控制以及安全管理等工程管理要點進行分析和研究，并提出相應措施。

探討我國項目管理當前所存在的一些不足,以及相應的改善舉措對我國建設工程的發(fā)展至關(guān)重要。

世博村建設類型眾多、建設周期短,密度高,建設時間集中,涉及的單位數(shù)量眾多,對于此類項目群業(yè)主方的項目管理難點是實現(xiàn)其組織能力、協(xié)調(diào)能力、管理能力和控制能力的專業(yè)化、科學化和規(guī)范化。本文對此予以分析,以期解決實際問題,為順利實現(xiàn)世博村項目目標提供參考。

站在建設工程業(yè)主的角度主要就建設項目實施階段對建設工程質(zhì)量管理、造價控制、進度控制以及安全管理等工程管理要點進行分析和研究，并提出相應措施。

試談項目管理軟件在工程管理中的應用——著重就應用工程項目管理信息系統(tǒng)對“工程前期工作,計劃進度和費用控制管理“等方面的一些實際做法與未來將要進行的工作進行淺析,以達到不斷推進項目管理技術(shù)與應用實施工具的良性互動。我廠為加強項目進度控制與費用管理...

一個建設項目往往涉及眾多參與方,因各方工作任務和利益不同,項目中就形成了多方的項目管理。業(yè)主是項目的使用者,利益的最終受益者,同時也是責任的最終承擔者,所以業(yè)主方項目管理是管理的核心,也是項目成功的關(guān)鍵。因此,為業(yè)主方項目管理提供咨詢服務的研究和實踐具有重要意義。筆者在一個大型制造業(yè)建設基地的項

項目管理內(nèi)容及目標和任務 業(yè)主方項目管理的目標和任務 業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目 標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指 的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入 生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。項目 的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設備質(zhì)量和影響 項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標包括滿足相應的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的 規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質(zhì)量要求。 設計方項目管理的目標和任務 服務項目的整體利益和設計方的本身利益，設計的成本目標、設計的進度目標和設計的 質(zhì)量目標以及項目的投資目標 供貨方項目管理目標和任務： 供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標 建造時可以在業(yè)主方、承包方、設計方和供貨方從事項目管

業(yè)主方項目管理中進度控制的策略——項目總進度目標是在項目決策階段項目定義時確定的。項目總進度目標的確定是否科學、可行直接關(guān)系到項目能否按進度目標完成并交付。很多建設工程項目在決策階段對可行性研究不夠全面、透徹，大多都流于形式。在項目定義時，對...

本文通過介紹與項目管理有關(guān)的項目管理軟件project,用一套相互聯(lián)系的圖表,通過對這些圖表的操作使用,系統(tǒng)地、直觀地實現(xiàn)工程項目管理工作。

<正>業(yè)主工程項目管理應該是包括項目從決策立項到交付使用維護全過程的管理,工程項目的采購也從單純的施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于具體的工程項目,其目標也不僅是在限定的投資、工期、質(zhì)量目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標,還應與資金籌措、風險分析、使用

項目管理是個“筐”,裝進去的是《建設工程業(yè)主方的項目管理》《建設工程項目管理優(yōu)勢何在》《建設項目遠程控制與管理》和《疏浚企業(yè)目標管理再認識》四篇文章。它們是“籮卜”還是“白菜”,請讀者品嘗評說。

隨著現(xiàn)在建設工程投資規(guī)模、領(lǐng)域的擴大、投資來源多樣化、工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強,業(yè)主工程項目管理應該是包括項目從決策立項到交付使用維護全過程的管理,工程項目的采購也從單純的施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于具體的工程項目,其目標也不僅是在限定的投資、工期、質(zhì)量目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標,還應與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來,工程項目管理的方法,除了具體的技術(shù)性方法,還要向前后期的評價延伸,將工程項目自身作為一個系統(tǒng)來管理,也就是運用系統(tǒng)科學的方法,通過信息反饋與調(diào)控,對工程項目進行全面綜合管理,包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,以實現(xiàn)項目的綜合目標。建設項目管理的核心任務是項目的目標控制,要滿足可持續(xù)發(fā)展的要求。

業(yè)主工程項目管理應該是包括項目從決策立項到交付使用維護全過程的管理,工程項目的采購也從單純的施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于具體的工程項目,其目標也不僅是在限定的投資、工期、質(zhì)量目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標,還應與資金籌措、風險分析、使用

文章對工程建設監(jiān)理與業(yè)主的項目管理銜接和互補問題進行了探討。

基于多年的項目管理經(jīng)驗，本文從投資管理、合同管理、質(zhì)量管理、進度管理、和安全管理等方面，探討工程建設項目管理的業(yè)主方如何提高建設工程的項目管理水平，以供交流。

本文對目前業(yè)主方在項目管理過程中存在風險管理意識淡薄,對監(jiān)理單位的管理不規(guī)范,不重視進度控制,不重視安全控制等問題進行了探討,并針對這些存在的問題提出了一些對策。

根據(jù)mezzetti等提出的平行差異化共同代理關(guān)系模型,比較分析業(yè)主與施工單位不同關(guān)系下項目管理公司的努力程度;提出業(yè)主與施工單位實現(xiàn)效益最大的協(xié)調(diào)溝通工作方式;建議在無法實現(xiàn)與施工單位協(xié)調(diào)的情況下,業(yè)主要根據(jù)對項目管理公司的監(jiān)督成本,盡力調(diào)控項目管理公司的工作偏向。

業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，也是項目管理是管理的核心。本文從項目管理理論和從業(yè)實踐兩個角度提出業(yè)主方在管理建設工程中應強調(diào)四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：即項目前期、招投標階段、施工階段和收尾階段管理、進行了探討。僅供大家參考。

隨著市場經(jīng)濟的不斷推進,政府公共服務形式也發(fā)生了相應的改變,政府不再是供公共服務的唯一市場主體,在市場范圍內(nèi),政府通過與企業(yè)的合作不斷優(yōu)化公共服務模式,其中ppp模式就是實現(xiàn)項目管理的重要途徑。本文從ppp項目管理的基本內(nèi)容出發(fā),從業(yè)主方管理的角度,對項目管理的組織模式進行探究。

項目管理軟件——項目管理技術(shù)的發(fā)展與計算機技術(shù)的發(fā)展密不可分，隨著計算機性能的迅速提高，大量的項目管理軟件涌現(xiàn)出來。它們可以用于各種商業(yè)活動，提供便于操作的圖形界面，幫助用戶制定任務、管理資源、進行成本預算、跟蹤項目進度等。

對大型復雜工程業(yè)主方項目管理模式、業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)、業(yè)主方項目管理組織進行策劃分析;結(jié)合2010年上海世博會世博村項目對業(yè)主方項目管理組織進行分析,試圖建立一種有效、適應大型復雜工程的基于傳統(tǒng)管理模式并充分融合pm模式的業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)模式。