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案例分析題（共三題） 1、歐聯(lián)網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自 1991 年 7 月成立以來發(fā)展迅速，銷售額每年增長 50%以上。與此同時，公司內(nèi)部存在著不少沖突，影響著 公司績效的繼續(xù)提高。 因為是合資企業(yè)，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必 完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。歐聯(lián)公司經(jīng)常讓中國 員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了歐聯(lián)公司。 歐聯(lián)公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部 開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開 發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。 研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其 他工程師
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案例分析題（每小題 15分，共 30 分） 31. 事件 1：工程開工前，總承包單位在編制施工組織設(shè)計時認為修改部分施工圖設(shè)計 可以使施工更方便、質(zhì)量和安全更易保證，遂向瓔目監(jiān)理機構(gòu)提出了設(shè)計變更的要求。 事件 2：專業(yè)監(jiān)理工程師檢查主體結(jié)構(gòu)施工時， 發(fā)現(xiàn)總承包單位在未向項目監(jiān)理機構(gòu)報 審危險性較大的預(yù)制構(gòu)件起重吊裝專項方案的情況下，已自行施工，且現(xiàn)場沒有管理人員。 于是，總監(jiān)理工程師下達了 <監(jiān)理工程師通知單》 。 事件 3：專業(yè)監(jiān)理工程師在現(xiàn)場巡視時，發(fā)現(xiàn)設(shè)備安裝分包單位違章作業(yè)，有可能導(dǎo)致 發(fā)生重大質(zhì)量事故?？偙O(jiān)理工程師口頭要求總承包單位暫停分包單位施工，但總承包單位 未予執(zhí)行?？偙O(jiān)理工程師隨即向總承包單位下達了《工程暫停令》 ，總承包單位在向設(shè)備安 裝分包單位轉(zhuǎn)發(fā) <工程暫停令》前，發(fā)生了設(shè)備安裝質(zhì)量事故。 問題： (1) 針對事件 1 中總承包單位提出的設(shè)計變更要
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